TRABAJO FINAL 1: "GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO"
Autores:

Cariel Luís C.I. 14.838.334
Guarema Andreina C.I. 15.153.315
González Jeiker C.I. 19.555.151
Herrera Delia C.I. 16.542.317
Moncada Lelis C.I. 14.678.400
Rey Jonny C.I. 13.897.070

Introducción

Los recursos humanos, también denominados talentos, son el elemento fundamental en cualquier organización, razón por la cual la administración o gerencia de los recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones, debe ocupar un lugar importante en la estructura orgánica de la institución, ya que el manejo adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva eficiente y eficaz.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que aconte­cen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como meros empleados remune­rados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Contexto de la gestión del talento humano


El contexto de la gestión del talento humano está conformado' por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organi­zaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las perso­nas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la importancia el erecto que tiene en ellas, En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organiza­ciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua depen­dencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas Y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asocia­dos, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comer­cios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.

Concepto de gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomi­na en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizacio­nes exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial la de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las perso­nas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colabo­ración eficaz de las personas, empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Hombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión adminis­tración de recursos humanos (ARH) todavía es la más misma.

Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es "construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de 105 empleados en el trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es ade­cuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el trabajo (CVT¡ es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.

6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cam­bios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsa­bles: toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los princi­pios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH.

Procesos de la gestión del talento humano

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y moti­vación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, entre otros.

Los seis procesos de la gestión del talento humano:
· Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.

· Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.

· Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas.

· Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el de­sarrollo profesional y personal.

· Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambien­tales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y manteni­miento de relaciones sindicales.

· Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las ac­tividades de las personas y verificar resultados, Incluyen bases de datos y siste­mas de información gerenciales,

Estructura del órgano de gestión del talento humano

Tradicionalmente, los órganos de RH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental que impide la visión sistémica y la obtención de sinergia.
En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas, En apariencia, esta especialización trae ventajas por la concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función, El resultado es una acentuada fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional carezca la coordinación intradepartamental dificulta enormemente la coordina­ción interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperación y colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las demás, en la rígida división del trabajo global.

ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Este sencillo: quien debe adminis­trar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultaría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En conse­cuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.

Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión es­tratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para perma­necer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. En épocas pasadas, cuando exis­tía estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimien­tos y habilidades, el órgano de ARH era el único responsable de la administración de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu qua y de la socialización organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado está abriéndose para mejorar. El monopolio de la ARH está desapareciendo y también su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empre­sa. Así nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transición, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.

NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Gestión por competencia


Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

Aporte de GARY BECKER en el desarrollo del capital humano.

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber.

Importancia del desarrollo de la gestión por competencias

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

Estructura de un modelo de gestión por competencias

Confección del catálogo de competencias

A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

Cómo se define este modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organización en particular, sino también para que ésta “capacidad colectiva de hacer” aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos.

RESTRICCIONES DEL MODELO

Resistencia al cambio:

Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga:

El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión

INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las empresas que hoy en día que están orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, están estrecha­mente sintonizadas con los siguientes desafíos:

Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace con lo mejor del mundo.
Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena.

Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organiza­ciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderles y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente.

Productos y servicios: Implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofre­cidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencien de los pro­ductos y servicios de los competidores.

Conocimiento: Vivimos en plena era de la información, en la que el recurso organizacional más importante (financiero) está cediendo el lugar a otro recurso imprescin­dible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la Información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.

Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual.

Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle segui­miento y aprovechar los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las perso­nas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.

LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.

El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el valor de quien lo ejerce.

La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud (deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino pertenezco).

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
La suma de conocimientos, habilidades y destrezas humanas (talento) solamente tienen sentido a nivel organizacional si tales conocimientos y habilidades se encuentran alineados bajo un fuerte compromiso estratégico frente la misión-visión de la organización sea cual sea su naturaleza. No siendo así, no hay porque llamarlo capital humano, sino mas bien recursos humanos pura y simple.

Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas.

Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.

El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.

En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, las organizaciones operan a través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En la interacción con el ambiente, dependen de otras organizaciones y luchan contra otras para mantener sus dominios y merca­dos. La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que permite a la organización interactuar con el contexto ambiental. La estrategia define el comporta­miento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La es­trategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.

Misión
Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión, que representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la orga­nización, y al que debe servir. Una definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atención a exigencias de la socie­dad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización dado que si las personas desconocen por qué existe la organización y adónde pretende ir, jamás sabrán cuál es el mejor camino, ya que carecerán de derrotero. La misión, propósito orientador de las actividades de la organización y aglutinador de los esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia corporativa. Cada organización tiene su propia misión específica. La misión puede definirse en una declaración formal y escrita, denomina­da credo de la organización, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dónde llevar los negocios y cómo conducirlos. En consecuencia, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las perso­nas externas a la organización.

Visión

Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apro­piada de sí misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer conti­nuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los obje­tivos organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera. En general la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar allá. El término visión se utiliza para descri­bir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para con­vertirlo en éxito rápidamente. La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organización querrían que tuviese.

La visión establece una identidad común frente a los propósitos de la organización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la orga­nización desea construir y realizar. La coherencia se deriva de la visión y no de manuales de la organización, que proliferan en las empresas. Tener una visión común es la única manera de superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales. La visión constituye el "pegante" que mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia internas.

Objetivos organizacionales

Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se estudió que la visión organizacional se refiere a un conjunto de objetivos desea­dos por la organización. De ahí se deriva el nombre de objetivos organizacionales, para diferenciarlos de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual.
Si la misión organizacional proporciona la visión para el futuro, ésta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

· Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.
· Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y demás metas
· de la organización.
· Ser específicos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
· Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles
· Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio).
· Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.
· Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario.
· Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.
· Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.

Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:

Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplia participación de [os demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados.

Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo.
Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.

Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organización la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su riqueza de conocimientos.

La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestión de saber adaptarse a las situaciones. Además, esta estrategia también refleja el modo como busca la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible, y minimizar sus debilidades reales y potenciales.

Planeación estratégica de RH

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. En otras palabras, cómo traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales de la empresa, como se observa en la figura 3.10. A determinada estrategia corporativa debe corresponder una planeación estraté­gica de RH perfectamente integrada e involucrada.

La planeación estratégica de RH es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en deter­minado periodo. Se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción organizacional futura. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del órgano de personal de la organización, a pesar de su importancia. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación a corto plazo de la denominada "mano de obra directa" (personal por horas ligado directamente a la producción industrial y localizada en el nivel operacional) la realiza el órgano responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Al pro­gramar la producción, la PCP la desdobla en programación de máquinas y equipos, de materiales y programación de la IV\OO (mano de obra directamente involucrada en la producción), para cumplir los programas de producción.

Modelos de planeación estratégica

Existen varios modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se estudiarán algunos de ellos:

· Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial).

· Modelo basado en segmentos de cargos focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño, como Standard Oil.

· Modelo de sustitución de cargos clave. Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustitu­ye a quién en la eventualidad de una vacante futura en la organización.

· Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organi­zación, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse).

· Modelo de planeación integrada Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables.

CONCLUSIÓN


La gestión del talento humano ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Editorial Mcgraw-hill, Año 2002, 1ª edición.

Consultas on-line:

Titulo: Gestión del talento humano.
“www.javeriana.edu.co/Facultades/Medicina/pediatria/clases/salud/Capitulo%2013.pdf-“

Titulo: Gestión del talento humano.
“http://www.monografias.com”

Titulo: Aspectos básicos en la gestión del talento humano
“http://www.monografias.com”